Meteen naar de inhoud

In 11 stappen naar een professionele organisatie

  • door

In 11 stappen naar een professionele organisatie

Elke organisatie zit in een bepaalde fase van volwassenheid en mate van professioneel zijn. Ook de grootste organisaties zijn nog niet volmaakt. Met als simpele reden dan mensen zich nooit 100% laten sturen. En dat is goed, immers elke werknemer neemt iets unieks mee binnen de organisatie. Wel valt er snel resultaat te behalen zodra er wél professioneler gewerkt wordt.

De uitdaging zit er in om continu te borgen wat goed gaat en op zoek te blijven naar wat beter kan. Dit is vaak moeilijk zichtbaar, omdat ook dit weer afhankelijk is van de interpretatie van personen. Via onderstaande 11 logische stappen wordt elke organisatie nog professioneler.

Stap 1: Wat moet er geprofessionaliseerd worden, welke doelen zijn er?

Professionaliseren is een vaag begrip. Er moet professioneler gewerkt worden, wat betekent dat? Binnen de organisatie kan niemand iets met de term ‘professionaliseren’, dit moet eerst vertaald worden in hapklare, voor iedereen begrijpbare en meetbare doelen. En hiervoor moet eerst gekeken worden wat er nu beter moet en kan, oftewel, wat gaat er nu níet goed?

Begin eerst met de ruwe, gevoelsmatige, benoeming van de problemen en werk deze daarna uit. In feite wil je de ‘onderstroom’ in de organisatie hierbij aanspreken en betrekken, zodat dit vertaald kan worden in concrete acties om het probleem op te lossen danwel het doel te bereiken.

Goede voorbeelden zijn:

  • Op afdeling X moet er nauwkeuriger gewerkt worden (schijnbaar hebben andere afdelingen hier hinder van)
  • Er moet meer verdiend worden aan product X (er wordt te weinig verkocht of is de kostprijs te hoog?)
  • De communicatie tussen het veld en de binnendienst moet beter (er is ruis of onduidelijkheid, wat gaat er mis?)

Vanuit deze ruwe constateringen moet er gewerkt aan de bijbehorende concrete doelen. Een doel klinkt veel positiever dan het oplossen van een probleem, maar in feite betekenen ze hetzelfde. Door een probleem op te lossen (iets wat tegenvalt) bereik je een doel (het gewenste resultaat).

Deze doelen wil je weer communiceren met de organisatie. Maar pas op voor de valkuilen: tegenwerking, geen draagvlak, ‘we hebben het al geprobeerd’. Zie stap 2 om dit voor te blijven.

Stap 2: Breng in kaart wat er al is geprobeerd om de organisatie te professionaliseren?

Hiervoor is het belangrijk om ook personen die betrokken zijn geweest bij verbeterprojecten aan te laten schuiven. Maak een lijst met initiatieven die de afgelopen 2 jaar in gang zijn gezet in kaart te brengen. Verder terug heeft geen zin, het effect is of al goed geïmplementeerd of het resultaat is door de verjaartermijn niet bekend. Schrijf per verbeter idee grof op:

  • Welk doel is gesteld (wat moest er verbeterd worden)
  • Wat waren de gewenste resultaten (werkinstructie, reorganisatie, systeemaanpassing, e.d.)
  • Wat zijn op dit moment de gerealiseerde resultaten
  • Waarom zijn niet alle gewenste resultaten omgezet in gerealiseerde resultaten

Het doel van deze inventarisatie is om een patroon te ontdekken waarom goede ideeën niet gerealiseerd raken. Is het gebrek aan focus of middelen, tegenwerking vanuit de organisatie of vanuit directie, wat waren hier de goede redenen of bedoelingen bij, moest er mogelijk een ander proces beschermd worden of een risico uit de weg gegaan worden?

Belangrijker, wat is er wél nodig om een verbeterprojecten van A naar Z te krijgen? Moet er vooraf eerst een risico inventarisatie gedaan worden, zodat iedereen gerustgesteld is en zelf ook risico’s heeft kunnen aandragen?

Met deze stap worden de ‘saboteurs’ vroegtijdig herkend en kan er eerst nagedacht worden over het benodigde draagvlak (top down) binnen de organisatie, om vervolg verbeterprojecten wel te laten slagen.

Stap 3: Risico analyse

Zoals al beschreven is het belangrijk om eerst goed na te gaan wat de keerzijde van een verandering binnen de organisatie is. Ook een ‘zacht’ gevolg als medewerker ontevredenheid is al schadelijk voor de organisatie. Er zijn tal van manieren om risico’s te inventariseren, maar begin gewoon met het uitschrijven en benoemen van de risico’s, bespreek deze intern en vul deze aan waar nodig. Is overal aan gedacht, is iedereen gehoord?

Hoe groot is het risico (kans x impact) en welke maatregelen moeten er vervolgens genomen worden om de risico’s te minimaliseren? Weegt het risico op tegen het te behalen resultaat van de gewenste verbetering op een ander vlak? Als er direct kosten bespaard kunnen worden door het samenvoegen of elimineren van werkzaamheden, kan de medewerker ontevredenheid die hiermee gepaard wordt gemanaged worden, kunnen er nieuwe werkzaamheden geïntroduceerd worden die elders weer verbeteringen met zich meebrengen?

Stap 4: Draagvlak

Om procesverbeteringen te kunnen realiseren vinden er altijd verandering plaats in de organisatie, wat ook een andere manier van werken introduceert voor medewerkers. Deze moeten hier wel toe bereid zijn en mogelijk zijn er nieuwe vaardigheden nodig. Breng goed in kaart wat er gaat veranderen en waarom en bespreek dit met betrokkenen. Maak hen alvast eigenaar van het nieuwe proces en indien mogelijk laat ze al eens werken met een nieuw systeem of samenwerken met een andere afdeling.

Draagvlak is als de stuwmotor van een raket, werkt deze niet goed dan wordt nooit die andere planeet bereikt en dreigt zelfs een botsing met de bestaande organisatie. Goede manieren om draagvlak te realiseren zijn:

  • Stuur een memo speciaal gericht aan betrokkenen of nodig ze uit voor een bijeenkomst
  • Schets het probleem, de uitdaging of de unieke kans en waarom het nu moet gebeuren
  • Zorg dat er begrip is voor de verandering
  • Vraag of er meegedacht kan worden vanuit de eigen praktijkervaring
  • Vraag nogmaals naar eventuele beren op de weg die gezien worden (en neem ze weg of neem ze mee)
  • Start een duidelijk project op waarbij de resultaten waarheidsgetrouwd benoemd worden
  • Deel de start, voortgang en opleverdatum van het project en de mijlpalen met betrokkenen
  • Zorg voor gelegenheid tot vragen stellen tijdens het hele project, geef duidelijk aan wie aanspreekpunt is
  • Sluit betrokkenen vroegtijdig aan bij testfases (gebruik de aanwezige praktijkervaring)
  • Vier resultaten, ook met degenen die met het resultaat aan de slag moeten
  • Deel een succesvol afgerond en geïmplementeerd project met de hele organisatie (motivatie nieuwe projecten)

En zo zijn er nog genoeg andere draagvlak verhogers te bedenken.

Stap 5: Projecten succesvol laten verlopen

Betekent ook het vroegtijdig stoppen met een project wat door de tijd ingehaald is. Dit zorgt dan alleen nog maar voor onnodige belasting en verwarring voor de organisatie. Gerealiseerde deelresultaten kunnen wel overgezet worden naar een ander project met het nieuwe gewenste resultaat.

Voor alle andere projecten geldt, zorg voor een goede focus op het gewenste resultaat. Maak de resultaten van een project nooit breder dan oorspronkelijk bedoeld is, hoe belangrijk ook. Start dan altijd een nieuw project met nieuwe mijlpalen en doorlooptijden, hoe intrinsiek de samenhang ook is met het oorspronkelijke project. Een project kan alleen goed beoordeeld en geëvalueerd worden als de oorspronkelijke uitgangspunten gelijk gebleven zijn en dit is enorm belangrijk om te blijven leren van projecten.

Het resultaat van het project staat voorop, maar kan eenvoudig ondermijnd worden door een langzaam wegglijdende scope. Extra budget, middelen of resources omdat dit vooraf niet gecalculeerd is, moeten afhankelijk van het belang toegekend worden, maar hier moet wel van geleerd worden.

Het is raadzaam een vaste projectadviseur te hebben binnen de organisatie, die bij elk project passief betrokken is, maar voor de projectleider een klankbord vormt. Veelal worden projectleider extern ingehuurd en kennen niet de cultuur en structuur van de organisatie en deze kunnen snel up and running gemaakt worden door de projectadviseur.

Een goede projectadviseur is het halve werk.

Stap 6: Resultaten borgen

Elk project leidt tot een nieuwe manier van werken. Het effect er van staat of valt bij een goede werkinstructie én een goede discipline. Beide zijn te managen. Het eerste is aan het projectteam om op te stellen, in het handboek vast te laten leggen en te zorgen dat alle betrokken deze instructie eigen hebben gemaakt via communicatie of beter, scholing. Het tweede verschilt van persoon tot persoon, maar is wel meetbaar te maken. Immers, bij een goede discipline wordt de werkinstructie gevolg net zolang tot het een automatisme is, bij een verkeerde discipline wordt er te veel eigen invulling gegeven aan de werkinstructie en is er een grote kans op verslapping. Hierdoor ontstaat een ineffectief proces, waardoor het gewenste resultaat in gevaar is. Dit moet dus meetbaar gemaakt worden, oftewel zorg dat er in de werkinstructie een duidelijk meetinstrument omschreven is tijdens de inwerktijd. Dit kan iets simpels zijn als een aftekenlijst of checklist of beter indien mogelijk, zorg dat in de automatisering gelogd wordt of elke stap uitgevoerd is. Controleer na een periode samen met de medewerker of alles afgevinkt is geraakt en het automatisme verkregen is. Doe dit halfjaarlijks per werkinstructie om een goede uitvoer zeker te stellen.

Stap 7: Professionaliseren is standaardiseren

En elke medewerker is hier allergisch voor. Standaardiseren klinkt als robotachtig een takenlijst volgen. Dit is vaak ook het geval, maar afhankelijk van de aard van de werkzaamheden is er genoeg ruimte voor eigen invulling van de organisatie van de taken. Ook de menselijke maat is hierbij belangrijk, in een goed team met een goede sfeer voelt het afwerken van taken niet als zodanig, want de focus ligt op de teamprestatie en het kunnen overhandigen van een uitstekend eindproduct of dienst voor de (interne) klant. Daar ligt de voldoening.

Een goed samenwerkend team (of afdeling) is ook erg belangrijk om de gewenste standaard (zoals beschreven in de werkinstructie) te behalen. Immers, het hele team is verantwoordelijk voor het eindresultaat en wordt hier op aangekeken en (als het goed is) aangesproken. Het team zorgt intern voor de juiste discipline en motivatie.

Het allerbelangrijkste is dat de gewenste standaard goed beschreven staat en duidelijk gecommuniceerd en verankerd is. Zorg altijd voor een duidelijk handboek dat overal toegankelijk is, bij voorkeur digitaal en zo ingericht dat per gebruiker alleen voor hem of haar relevante content getoond wordt (om niet te verdwalen in alle werkinstructies van de organisatie).

Door deze toegankelijkheid kunnen medewerkers ook nadrukkelijk aangesproken worden op het volgen van de werkinstructies, immers er kan niet verscholen worden achter het niet kunnen inzien van de werkinstructies.

Stap 8: Cultuuromslag

Ook hier is in bovenstaand al veel over gezegd, maar medewerkers moeten beseffen dat hun handelen direct invloed heeft op het succes van de organisatie. Zowel positief als negatief.

Zorg dus voor een positieve benadering, waardeer medewerkers voor hun goede inzet en stimuleer medewerkers om mee te denken. Als het nu gaat om een te starten project of om eigen spontane inbreng, zorg dat ze gehoord worden. Hierdoor wordt elke procesverbetering omarmd doordat het groter geheel en de winst voor de organisatie bekend is.

Vertrouwen is goed, controleren is beter. Het klinkt wrang, maar om écht professioneel te worden is dit wel noodzakelijk. Het gaat er dan vooral om hoe ‘controleren’ opgevat wordt. Controleren kun je ook invullen door vooraf duidelijke afspraken te maken en eens in de zoveel tijd te toetsen of de afspraken nog nagekomen worden. Het doorspreken van de afspraken is gelijk hét moment om de medewerker nog inspraak te geven in de invulling van de werkzaamheden, geef de medewerker hier ook de ruimte voor. Het moet uiteindelijk wel blijven voelen als ‘eigen’ en niet als ‘opgelegd’.

Stap 9: Professionaliteit uitdragen

Een professionele houding is het afscheid nemen van ‘amateurisme’, het naar eigen inzicht met goede bedoelingen ‘proberen’ de werkzaamheden in goede banen te leiden. Deze houding herken je onder andere aan:

  • Open staan voor kritiek
  • Pro-actief vragen om feedback
  • Klantgerichte aanpak, de (interne) klant is koning
  • ‘Open’ houding in discussies
  • Leergierige instelling
  • Binnen de organisatie verstrekte informatie willen lezen en weten
  • Open vizier voor verbeteringen
  • Graag mee willen draaien in projecten
  • Plezierige samenwerking met collega’s
  • Inhoudelijk weten wat er verwacht wordt
  • Werkinstructies scherp hebben

Deze houding maakt dat de medewerker ook gelijk een veel plezierige collega wordt in de omgang, immers de focus ligt niet langer op de persoon, maar om de inzet voor de organisatie. Dit creëert een veilige samenwerking op basis van werkinhoud. Als collega’s zien dat de ander zich professioneel en pro-actief inzet, zorgt dit voor een elkaar versterkend effect en hiermee een grote effectiviteitsslag voor de organisatie.

Stap 10: Continu investeren in doorontwikkeling van talent

Misschien nog wel de belangrijkste stap. Immers, door medewerkers de mogelijkheid te geven zichzelf door te ontwikkelen, zullen ze koste wat het kost bij jouw organisatie willen blijven werken om de betere versie van hun zelf te worden.

Ook hierbij is het belangrijk om eerst te kijken waar de medewerker nu staat:

  • Welke opleidingen en vaardigheden heeft de medewerker
  • Welke vaardigheden zijn nodig voor de huidige werkzaamheden
  • Waar wil de medewerker naar toe groeien binnen de organisatie
  • Welke vaardigheden zijn daarvoor benodigd

En het van daaruit opstellen van leerdoelen voor de medewerker:

  • Vaardigheid die behaald dient te worden
  • Datum waarop deze behaald dient te zijn

Het is dan aan de organisatie om hier bijpassende scholingsmogelijkheden voor te organiseren:

  • Formele scholing met toetsingsmomenten (intern of extern)
  • E-learning met terugkoppeling resultaat
  • Informele buddy-to-buddy kennisoverdracht

Het is voor zowel organisatie als medewerker dan continu inzichtelijk hoe de gewenste skillmatrix van de organisatie zich verhoud met de actuele skills van de medewerkers.

Dit gaat natuurlijk veel verder, immers wat zijn de organisatiedoelstellingen? Wordt er ingespeeld op de markt met nieuwe functies en bijbehorende vaardigheden waar skills voor nodig zijn? Is er behoefte van dubbele backup van alle skills?

Het belangrijkste hier is dat de medewerker de ruimte voelt en krijgt om zichzelf door te ontwikkelen. Als organisatie kun je daar op vele mogelijkheden op inspelen, maar meest handig is dat elke medewerker een eigen Persoonlijk Ontwikkel Plan heeft en hierin de voortgang duidelijk terug ziet, inclusief de uitkomsten van evaluatiemomenten met de leidinggevende. Dit geeft de medewerker zekerheid dat deze op de juiste koers zit en dat de organisatie tevreden is, danwel dat er tijdig ingespeeld kan worden op onvrede vanuit één van beide kanten.

Vooruitzien is regeren zorgt hierbij voor behoud van personeel, doorontwikkeling van talent en het hierdoor tijdig in kunnen vullen van behoeftes van zowel organisatie (doelstellingen) en medewerker (doorgroeiwensen).

Stap 11: Processen monitoren en blijven verbeteren

Als laatste stap voor dit artikel, zodra de hele organisatie lekker op de plek zit en alle werkzaamheden naar wens gaan in lijn met de organisatiedoelstellingen is het belangrijk om niet in slaap te sussen.

Een professionele organisatie blijft continu kritisch kijken naar veranderingen en kansen in de markt. Dit maakt dat processen na verloop van tijd mogelijk niet meer effectief zijn of dat er nieuwe processen geïntroduceerd moeten worden.

Een passieve houding zorgt gegarandeerd voor gemiste kansen en schadelijke effecten voor de kosten en / of omzetkant van de organisatie. Het is dus belangrijk om regelmatig alle processen en bijbehorende procedures te toetsen en projectmatig om te gaan met benodigde proces veranderingen in de organisatie:

  • Zorg voor een goed handboek
  • Zorg dat elk proces opgenomen is
  • Zorg dat elke processtap een werkinstructie bevat
  • Zorg voor een periodieke revisie van elke werkinstructie
  • Evalueer de huidige werking van de processen (vragenlijsten)
  • Maak een project van elke procesverandering
  • Introduceer elk nieuw proces via het handboek en relevante communicatie aan betrokkenen

Methodieken als Lean Six Sigma helpen om knelpunten binnen de organisatie te herkennen en gericht aan te pakken.

Tot slot

Bovenstaande stappen zijn bedoeld om richting te geven, elke organisatie heeft zijn eigen ideeën bij wat ‘professionaliteit’ betekent en hoe daar te komen.

Het is goed om te weten dat Verbeterwijzer zowel advies levert om tot een professionele organisatie te komen alsook een bijpassend alles in één platform levert dat zorgt dat u nog professioneler wordt en ook blijft.